Comunicación Interna - LA FUNCIÓN DE LOS MANDOS MEDIOS

Por CARLOS ALMA, Presidente de CACSA s.a. Consultora de Negocios


La actualidad de los grandes grupos empresarios revela las agudas dificultades para integrar sistemas, culturas, hábitos y, particularmente, un lenguaje de comunicación interna que haga rápidamente, redituables los cambios provocados por fusiones o adquisiciones.


La presencia dominante de la economía globalizada ha expuesto este problema de casi natural y reiterada aparición para las grandes corporaciones, que persistentemente avanzan incorporando a sus bloques nuevas empresas en mercados de distintas latitudes con la necesidad de una rápida y positiva adecuación de la estructura a los objetivos de la nueva dirección.

Una de las claves centrales para asegurar el buen suceso del proyecto en tratamiento, está representada por la capacidad del management intermedio para conectar las grandes líneas de la política de la empresa con los niveles operativos a los que les corresponde la ejecución parcializada, pero complementaria de las distintas fases de un negocio.

El proceso de compras y absorciones, plantea un escenario que, a modo de Torre de Babel, reúne a personas con distinta formación, niveles de capacitación y profesionalidad poco compatibles, y con una marcada dificultad para la comunicación que no suele coincidir con la necesidad de homogeneizar la interpretación del nuevo lenguaje. A todo esto, se debe adicionar el lógico nivel de expectativa que acompaña todos los cambios y que suele afectar el desempeño individual y colectivo en un equipo.

Este estado de cosas provoca, sobre todo en los casos de empresas que actúan sobre la base de una línea de productos con marca impuesta en el mercado local, una situación ambivalente en la condición de la comunicación hacia dentro y hacia fuera de la organización, con una marcada dicotomía entre la generalmente consistente comunicación con el mercado y la problemática de la integración interna. Cuando este tema no es correctamente resuelto, se registran dificultades que erosionan la condición del negocio y debilitan la capacidad de la empresa para competir con solidez encubriendo los reales motivos que originan el problema.

Del éxito en el avance de la gestión para lograr una eficiente adaptación, depende, en muchos casos, el mantenimiento del market share, así como el eventual crecimiento planificado, pues la metodología aplicada para la circulación de la información, debe corresponderse con el plan de negocios trazado en el tiempo, aplicando con inteligencia los métodos organizacionales propios, con ajuste a los perfiles del mercado.

El valor de la comunicación interna

En un buen sistema de comunicación interna, la longitud radial de los esquemas operativos establecidos en el flujograma, no debe ser obstáculo para un fluido y coordinado proceso de interacción entre los distintos sectores de la estructura.

En esta labor de reeducación de los distintos niveles de la organización, orientada a la aplicación de un estilo identificador del conjunto, resulta de importancia capital la acción de los niveles gerenciales intermedios, pues son ellos quienes deben cumplir la función de vínculo activo entre la cúpula de la empresa y los integrantes de la línea.

Para que esto se concrete, debe existir desde la dirección ejecutiva, una correcta lectura de la realidad existente en el conjunto, y una decidida adhesión de los responsables de área para integrarse e integrar a sus dirigidos en una doble vía de admisión de los perfiles del nuevo estatus, y del horizonte ampliado generado por la nueva combinación. Esto debería redundar en la gradual pero sólida incorporación de conocimientos formativos para participar en la competencia que presenta la globalización.

La decisión de expansión horizontal, representa indefectiblemente la necesidad de un mejor carácter operativo de la empresa, que deberá fundamentarse en el óptimo nivel de eficiencia de su estructura interna, vía una mayor y constante profesionalización que simultáneamente flexibilice su condición, y se adapte rápidamente a las situaciones cambiantes del mercado, manteniendo principios conceptuales para alcanzar los objetivos pautados.

En cualquiera de los casos, la aplicación de un código común, claramente inteligible tanto vertical como lateralmente, es condición inapelable para que todos los participantes contribuyan al logro de un mismo fin minimizando los costos que suelen pagarse por la falta de previsión.

Por esto es, que si bien resulta siempre gravitante la visión del CEO, no es suficiente sin la labor de un gerenciamiento intermedio que interprete correctamente los mensajes y aplique con criterio las políticas ejecutivas derivadas del plan general.

Una organización se define a sí misma cuando sus partes forman integralmente un conjunto que armónicamente actúa de manera estructurada y se retroalimenta a partir de sus bases conceptuales y de una comunicación eficiente. Por esto, es que la existencia de este lenguaje propio es un tema no menor pues de él dependerán:



• El ágil desplazamiento horizontal y vertical de la comunicación.

• La minimización de errores.

• La correcta interpretación del timing.

• La mejor llegada al mercado.

• La delimitación de funciones y responsabilidades.

• La localización de debilidades operativas.

• La armonía de las relaciones internas.



Armonizar las evoluciones

Uno de los mayores problemas evidenciados por el crecimiento expansivo de los grandes grupos corporativos, hasta ahora sin solución de continuidad, es sin dudas que la velocidad de su desplazamiento en el mercado no es acompañada por el desarrollo eficiente de sus estructuras internas, lo que se expresa en la permanente búsqueda de mejoramiento del nivel de los ejecutivos con responsabilidad sobre quienes deben acoplarse simétricamente en la estructura.

Si bien el peso visible recae sobre estos agentes, la responsabilidad central debe buscarse en la dirección de la compañía, pues allí es donde se definen y aprueban las políticas y la disposición de los recursos para ejecutarlas y es también donde se decide quienes serán los seleccionados para ejecutar las etapas del plan de negocios trazado, correspondiéndoles la mayor obligación, pues de sus decisiones dependen los caminos a ser utilizados para lograr los resultados que justifiquen las inversiones.

Este escenario genera un clima de expectativa y ansiedad que debe ser canalizado para convertirse en factor de éxito apoyándose en la noción clara de la capacidad competitiva que debe acompañar a todo emprendimiento que, en un mercado abierto como el planteado por la macroeconomía global, permite que solamente una organización debidamente nivelada avance con solidez y cumpla su misión de generar beneficios.

Para que la obtención de estos logros se convierta en la base de sólido soporte de proyección del proyecto y se traduzca en resultados positivos, la labor consistente de un capacitado equipo de Mandos Medios, representa el vehículo conductor adecuado, que si bien deberá nutrirse en los conceptos y procedimientos emanados de la empresa madre, tendrá que asumirse como parte activa de la operación, e identificarse profesionalmente con sus responsabilidades operativas, manejando el área a su cargo como una unidad de negocios cuyo objetivo sea la optimización, y su derivación, un sólido eslabón en la cadena orgánica de la estructura general.

En este orden, la capacitación constante del personal debe representar un capítulo permanentemente abierto, pues esto se convertirá en el dispositivo naturalmente seleccionador para posibilitar el avance individual dentro de la organización, sirviendo al mismo tiempo para consolidar a la empresa como protagonista en el mercado de su actividad, con el consecuente logro de mejores rendimientos económicos y de un superior posicionamiento en el ranking respectivo.